Antonio Procacci

Manager italiani lontani dal modello ideale: egocentrici, non si fidano e poco chiari, e sono la causa per cui due lavoratori su tre lasciano il loro lavoro Il capo che i lavoratori sognano è molto diverso da quello che hanno. Per la maggior parte dei lavoratori dovrebbe essere empatico (42%), autorevole (39%) e onesto (36%). Com’è la realtà? Ben diversa. I manager italiani sono poco chiari (38%), diffidenti (29%), non favoriscono la crescita professionale (26%) e sono egocentrici (19%), motivo per cui circa la metà dei lavoratori boccia i loro capi, dandogli un punteggio inferiore al 6. Due lavoratori su tre hanno infatti abbandonato almeno una volta il proprio impiego per colpa del manager. Questo è quanto emerge dall’analisi della società di recruiting internazionale HAYS Italia, che ha confrontato le aspettative verso i manager ideali con la realtà dei responsabili aziendali, intervistando un campione di oltre 500 lavoratori italiani.  La realtà è ben lontana dalle aspettative, solo un lavoratore su quattro si sente valorizzato per la propria proattività o per la capacità di proporre nuove soluzioni. I più si ritrovano invece in ambienti che premiano chi si conforma e chi mantiene un profilo basso. Esistono, inoltre, alcune differenze significative all’interno del campione: in particolare, emerge un marcato divario tra uomini e donne: il 45% delle lavoratrici ritiene che il proprio manager attuale si avvicini al modello ideale, contro appena il 35% degli uomini. Anche la dimensione aziendale influisce sulla percezione: il 58% dei dipendenti delle grandi imprese afferma di aver avuto almeno un manager nella sua carriera che rispecchiasse le caratteristiche del suo manager ideale, mentre nelle piccole imprese la percentuale si ferma al 47%.  Il manager ideale descritto dai lavoratori è una figura che sa ascoltare, comunicare chiaramente, dare obiettivi stimolanti e creare un ambiente di fiducia. Tuttavia, per molti resta un miraggio. Il 60% degli intervistati sostiene che il proprio capo limiti lo sviluppo professionale, non favorendo né l’apprendimento né un ambiente che stimoli il contributo individuale. La percezione di quanto il proprio manager possa ostacolare la crescita professionale varia sensibilmente anche in base all’età: il 32% degli under 29 ritiene che il proprio responsabile limiti molto o abbastanza la propria crescita, percentuale che sale al 72% tra gli over 50. Non sorprende, quindi, che quasi la metà dei lavoratori italiani non abbia mai incontrato un responsabile capace di incarnare i tratti del leader desiderato.   La percezione di essere frenati anziché guidati si riflette anche nelle dinamiche quotidiane. I manager – secondo l’indagine – tendono a preferire chi segue le regole senza esporsi (38%), chi mostra affinità personale con loro (36%) o chi è sempre disponibile, anche oltre l’orario di lavoro (24%). Solo una minoranza sente di essere apprezzata per capacità di pensiero critico e autonomia. Una dinamica che mina non solo la motivazione dei singoli, ma anche l’innovazione e la crescita complessiva delle aziende. Le risposte parlano chiaro: manca empatia, pianificazione, ascolto. Ma più ancora delle percentuali, colpiscono i desideri espressi dai lavoratori quando viene chiesto loro cosa vorrebbero davvero cambiare. In cima ai pensieri non ci sono ambizioni irrealistiche o benefit aziendali: emerge il bisogno di poter dire ciò che si pensa senza temere conseguenze (20%), il desiderio di sostituire il proprio responsabile con sé stessi (18%) o, più pragmaticamente, la volontà di vedere i manager finalmente formati alla gestione delle persone (11%).  “I risultati di questa indagine mettono in evidenza quanto il ruolo dei manager sia oggi sempre più centrale non solo per il raggiungimento degli obiettivi aziendali, ma soprattutto per il benessere e lo sviluppo delle persone. – dichiara Alessio Campi, People & Culture Director di HAYS Italia- Il divario tra il manager ideale e quello reale non può più essere ignorato: i lavoratori chiedono empatia, ascolto, chiarezza e opportunità di crescita. In un contesto lavorativo in continua trasformazione, le aziende che sapranno investire nel coinvolgimento e nell’engagement dei propri dipendenti, offrendo spazi di crescita e motivazione, riusciranno ad attrarre, trattenere e valorizzare i talenti. L’engagement non riguarda solo la permanenza, ma la creazione di una cultura aziendale in cui le persone credono attivamente, si sentono valorizzate e sono pronte a dare il meglio di sé. È una sfida culturale prima ancora che organizzativa: mettere davvero le persone al centro significa oggi dotare i manager degli strumenti necessari per diventare veri facilitatori di crescita.”